인건비 아끼는 사장이 운영하는 회사의 안타까운 현실
몇 년 전 접한 회사 중 정말 경악을 금치 못했던 회사가 하나 있다. 그 회사의 주 수익 모델은 정부 지원 사업을 통한 정부 보조금이었다. 이를 위해 그 회사는 최저임금을 줄 수 있는 사회 초년생을 주축으로 채용했다. 월 180 급여를 받고자 희망하는 지원자들의 인적자원 수준은 기대 그 이상이었다. 전반적으로 학습 능력이 떨어져 새로운 일을 잘 배우지 못했다. 영문 스팸메일을 바이어의 문의라고 인식할 정도로 기본 스펙도 처참했다. 그러나 이 회사는 이들을 내보낼 처지가 아니었다. 정부지원금을 토해내지 않으려면 최소 6개월을 의무적으로 고용해야 했기 때문이다. 그 회사의 대표는 인건비 아끼는 사장의 표본이었다. 그 회사는 이직율이 80% 이상에 육박했다.
이를 보며 크게 깨달은 점이 있다. 수준 높은 인력 채용이 회사의 경쟁력이라는 확신을 얻었다. 특히 인력이 중심이 되는 지식 서비스업을 한다면 이 명제는 더 중요하다. 이를 계기로 본인의 사업에 적극 반영했다. 본인은 인력을 아주 까다롭게 뽑는다. 인력을 늘리는 대신 기존 인력의 생산성 향상에 초점을 맞춘다. 정말 심사숙고해 채용 시 3번의 테스트를 거친 후 기존 멤버들의 승인을 받고 나서야 일을 시작할 수 있다. 또한 철저히 능력과 업무 산출량에 기반한 변동형 급여체계를 확립했으며, 평균 임금보다 높은 수익을 올릴 수 있도록 했다.
또한 회사 차원에서 절대로 인건비를 아끼려고 하지 않으려고 노력한다. 솔직히 인건비를 줄이고 이익을 얻고 싶은 유혹도 가끔 드는 것도 사실이다. 그럴 때마다 다시 마음을 다잡은 적이 한두 번이 아니다.
본인은 인건비를 아끼면 결국 회사가 골로 가는 지름길이라고 생각한다. 기업 운영에 있어 인건비를 아끼면 크게 3가지 이슈가 생긴다.
인건비를 아끼면 안 되는 이유
하나. 짠 인건비는 산출량을 꺾는다.
최저임금을 얻는 이유는 명확하다. 근로자가 제공하는 노동의 가치는 다른 사람으로 쉽게 대체가 가능하기 때문이다. 자본주의에서 화폐는 눈에 보이지 않는 가치를 물질로 바꿔놓은 것에 불과하다. 그리고 급여는 노동의 가치를 수치화한 것으로 짠 인건비는 곧 근로자가 제공하는 노동의 가치가 낮다는 것을 의미한다.
짠 인건비를 제시할 수록 그만한 수준의 인력이 모인다. 짠 인건비를 주고 최고의 퍼포먼스를 바란다면 자본주의 기본 법칙인 등가교환의 법칙에 위배된다. 위에서 언급한 그 사장은 늘 ‘구직 시장엔 사람이 넘친다.’라는 마인드였다.
둘. 짠 인건비는 책임감도 떨어뜨린다.
과거 멤버 중에 일을 덜 하고 돈도 덜 벌고 싶은 분이 있었다. 돈 욕심이 크게 없어 일에 대한 욕심도 없고 정신적 행복을 추구하는 가치관을 가졌다. 회사에서 일을 늘려주고 소득도 올려주려 노력했다. 그러나 그분은 늘 자신감이 없어서, 시간이 없어서, 컨디션이 안 좋아서 등 각종 사유로 제안을 거부했다.
결국 업무의 안정성을 확보할 수 없어 업무 비중을 의도적으로 줄여버렸다. 줄어든 업무량은 업무에 대한 책임을 덜 느끼게 했다. 그 이후 업무 몰입도가 더 줄었다. 답장도 느리게 오고 데드라인 끝마치기 전에 부랴부랴 정신없이 일하는 모습이 관찰됐다. 게다가 ‘일을 덜 하고 인생을 즐기겠다’는 그의 마음가짐은 조직의 분위기를 해쳤다.
짠 인건비는 개인의 책임감을 줄여버린다. 업무의 중요도가 높지 않으면 ‘나 하나쯤이야’라는 인식을 심어준다. 이는 결과적으로 업무의 생산성을 떨어뜨린다.
셋. 짠 인건비는 일할 의욕마저 꺾는다.
대기업처럼 급여를 높게 주는 회사는 쉽게 그만두지 않는다. 그만큼 소득을 올리기가 얼마나 어려운지 잘 알고 있기 때문이다. 그래서 어떻게든 버티고 극복할 힘을 주며, 이 과정이 개인의 생산성을 올려 다시 더 높은 급여를 받게 한다.
그러나 짜디짠 인건비는 포기를 부른다. 적은 급여는 포기하면 그만이다. 어차피 그만둬도 생활에 큰 타격도 없고, 그 정도 급여를 주는 직장은 쉽게 찾을 수 있기 때문이다. 실제로 위에 언급된 그 분은 한 곳에 뿌리를 내릴 수 없으니 늘 마음은 다른 곳에 가 있었다.
적은 급여는 일할 의지를 꺾어버리며, 인적 자원 이탈의 리스크를 증대시킨다. 그래서 본인의 회사는 최저 업무량을 설정해 일을 덜하고 돈을 덜 받고자 하는 인력은 적응하기 힘든 구조를 만들었다.
인건비는 비용이 아닌 투자다.
단 전제조건이 있다. 명품을 알아보는 매의 눈이 필요하다.
비즈니스는 부가가치를 산출하고, 부가가치를 현금으로 바꿔오는 과정이다. 더 좋은 기계를 쓰고 더 좋은 인력을 쓰면 생산량을 늘고 부가가치도 늘어난다. 그러므로 부가가치 상승을 위해 인건비는 최대한 될 수 있는 만큼 많이 주려고 노력해야 한다. 인건비는 직장몰입을 위한 최소한의 조건일 뿐이다.
다만 이를 위해서는 전제조건이 있다. 높은 인건비에 걸맞은 능력을 갖춘 인력을 선별할 수 있는 매의 눈이 필요하다. 매의 눈이 없다면 능력 없이 인건비만 올려달라는 일명 ‘월급루팡’을 을 만나게 된다. 이들은 자기객관화가 되지 않으며 남 탓만 한다. 명품은 품질도 좋고 오래 쓸 수 있듯 인력도 마찬가지다. HR은 명품 같은 인력을 발굴하고 유지하는 방법을 연구한 학문이다.
또한 경영자는 사업의 수익성을 높여야 한다. 부가가치를 증폭시켜 이익을 높이고, 비용은 줄여야 한다. 그리고 수익성의 일부를 경쟁력 있는 인건비로 제공한다. 말은 쉽지만, 이 분야 역시 절대적으로 경영자의 역량에 따라 좌우된다. 계획없는 인건비 상승은 수익성을 약화시킨다.
그러므로 경영자라면 인건비 아끼는 사장이 아닌 끊임없는 연구와 공부를 통해 수익성을 높이는 사장이 되어야 할 것이다.
Thanks to Mr. Nam, a HR recruiter
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대학을 졸업하는 순간 이제까지 배운 것 그 이상으로 배울게 많다.
